盒马能保持新零售的先锋地位吗？
发布时间: 2019-04-05 13:17
盒马作为阿里巴巴新零售的代表，其一举一动甚为各界关注，坊间当前有这样一种说法，新零售的盒马把大家都带到坑里去了，在叮咚买菜社区团购加前置仓生鲜电商模式线上流量逼近盒马时，盒马的发展前景堪忧，新零售的盒马似乎对自己的发展前景也开始迷茫了起来。
我站在一个消费者的立场上谈谈一些看法。
新零售的本质是数字化的运营线上与线下的零售业务，核心是流通效率的提高，而效率提高的根本目的就是造福于消费者，这个主题不能偏废，消费者在新零售发展中是不能被边缘化的，新零售必须围绕这个中心展开才有意义。
作为新零售的代表盒马过去做到了什么呢?
1、 数字化经营的高效率——我对两项数字化支持的劳动效率提高印象深刻，一是手持终端扫描陈列代替可视化陈列，效率提高10倍!二是员工工作的内容完全的数字化，这对实体店的卖场管理效率的提高意义重大，因为补货陈列工作的内容每天都发生且劳动强度大，数字化对劳动力成本不断提高下的劳动效率提高提供了一种解决方案。
2、新消费场景的打造——做到零售业强调的消费场景的两大突破，一是，线上订单30分钟到达，实现了即买即所得，但这个场景的评说大家都关注的是年轻一代，但真正的获益者还是老年人。在上海，从70后到00后四代人在吃饭这个问题上还是“啃老”一族，这个事实不能无视!
老年人是盒马鲜生网上购物的主力之一，家庭成员各执手机讨论盒马菜品形成家庭意见之后下单，这种家庭式组合订单的模式创造了消费者新的体验，个性化喜欢和家庭生活的民主化，这种消费新场景后面的意义，可以作为和社会学家和心理学家一项研究的课题。
二是线下卖场的大海鲜模式，这一模式适应消费能级提升下高端品质商品的平民化，即我们说的消费是皇帝(特指普通消费者也能消费得起过去皇帝才能消费得起的商品)。这个消费场景另一个意义就是打通了生鲜食材卖场与餐馆之间的障碍，是进一步意义上的即买即所得的消费体验，虽然这个模式学自于台湾，但盒马敢试实属不易。
大海鲜场景已经成为节假日家长带孩子在家门口游览“海洋馆”的一道风景，由此衍生出新零售的盒马能否开发出商业的教育功能，比如，蔬菜水果的展示售卖是否可以让孩子们作为一个了解大自然土地一年四季硕果累累的教学课堂。但对效仿者而言，大海鲜模式的确把大家都带到了沟里，许多模式阿里可以试，其他人可能试不起的,这是资本的力量。
3、供应链再造的交易制度变革——新零售要提高效率，必须整合供应链，在中国要整合供应链就一定要改变传统的食利性的交易制度，这几年我始终盯着盒马鲜生，得出的结论是盒马是在真正改变着这种交易制度的。
当前中国的交易制度中存在着的三大问题，即进场费高、无理由退货和账期长，盒马对这样的交易制度改变是认真的，当然，新零售的盒马没有传统零售的收费性盈利模式依赖，可以从一开始就创造新的交易制度也是事实，但至少新零售盒马引领了中国流通中交易制度的变革是一个有意义的事实。
上海连锁经营研究所从2018年10月至2019年3月做过一项实证研究，这项研究就是测试小企业的优质产品和地方特色产品进入当前主流性商超渠道的情况，主要测试各渠道交易制度对这些产品的态度和影响。测试下来的结果归纳如下:
大卖场没有改变，通道收费的项目有些公司在减少或前移，但总的费用没有降低，尤其在一些对采购部门也实行“合伙人”制的公司，公司供应商政策的良性化改变较难得到贯彻落实。
连锁超市推行新的供应商政策和商品政策，上面有想法但下面推不动，还是在用老的一套方法来应对新的事物，小企业优质产品和地方特色产品的进入还是困难重重。
外资便利店收费已经成为大卖场的变种，甚至比大卖场更狠!,对这一点令我十分的惊讶!便利店(尤其是台资)利用其业态在发展上的高成长性仍然在持续地发展陈旧交易制度的内容，这个问题值得深入研究。
盒马鲜生，对生鲜食品采取的是收取供应商3%的物流配送费用，商品买断不退货，哪怕是日日鲜商品即使每天会有打折清货也不让供应商买单，商品账期15天。在测试过程中有些商品在盒马鲜生里从样品提供到工厂验厂最后确定供货有的只花了22个小时!
盒马鲜生过去做了这三件事有意义的事，我的观点是，第三件事的意义最大，因为这是制度性的改变，对中国零售产生的影响是积极和正面。
盒马鲜生遇到的挑战是什么呢?
生鲜食品30分钟到家服务有必要吗?
当前生鲜电商的发展都在学习和挑战盒马30分钟的到家服务，但从消费者的观点来看，即买即得的到家服务对谁是最重要的?突然发现，就消费紧迫性而言，可能餐饮食品相比生鲜食品对30分钟的到家服务更需要，并且消费者愿意付出溢价，如果快递到家服务大量的补贴放在生鲜食品上，一旦补贴取消网上订单必然导致销量下降!
快递小哥的电商模式是否能持续
快递小哥的到家服务模式对社会是有着负面的影响的，如对交通环境、环保、以及对实体经济的劳动力抽血等。盒马鲜生要继续保持新零售的先锋地位，对快递服务的智能化，即电动汽车加无人驾驶技术和搬运机器人的运用应该要成为到家服务的新方式，此事只有阿里能做!
消费场景的再创造要靠什么?
盒马的线上销售超过了60%，线下的卖场空间就需要新的设计，向社区服务中心功能拓展一定是个趋势，老龄化时代，社区医疗中心、老年食堂等等都是盒马“新零售 新社区”可以做的事情。生鲜食品的卖场发扬传统文化是需要的，文化就是生活，3月28日盒马菜市开出第一家店，回复传统的售卖方式，推出鲜制现售再造卖场新场景的探索无疑是对的。
但需要注意的是，传统的售卖方式中的叫卖、讨价还价、类似于行为艺术表演的现场鲜制，必须发挥的淋漓尽致，不能羞羞答答地做菜场，核心是菜场要有烟火气!新零售要创造新的消费场景，发扬传统是需要对传统文化的深刻理解，需要走遍千山万水去发现挖掘传统的宝藏，从某种意义上说，新零售的商业舞台在生鲜食品和餐饮服务上是有着发扬光大中国传统食文化的使命的。
多业态发展能够独占市场吗?
从2019年开始，盒马全面布局新的业态，如盒马菜市、盒马mini、F2、盒马小站等，这种布局显示出盒马客观地对待市场和业态适应性的态度。有人认为，盒马在多业态上的发展表现的是对竞争对手打压的态势，欲求市场通吃。
盒马菜市是为了丰富盒马鲜生的卖场的活性化，盒马mini是为了应对如康品汇和清美鲜食等这些社区生鲜超市的竞争，F2则是力求打造不同于日式便利店的餐饮新模式，盒马小站则是为了应对叮咚买菜等生鲜电商的社区团购和前置仓模式的竞争，用一句话概括，全面开打了!
盒马的多业态发展先不要评论其是否能成功，但值得肯定的是盒马的创新精神，因为零售业的创新首先就是业态的创新。盒马有资本的实力去创新去试错，社会各界应该报着鼓励与宽容的态度去看待。
客观地分析盒马的多业态发展，首先，这几年盒马在供应链建设上下力很深，现有的供应链能力相比其他竞争对手而言是有优势的，是可以覆盖多业态发展的。第二，盒马小站的前置仓功能的明店化，使其在功能上优于暗店。第三，盒马已经全面推出收费优惠会员制，以及推出以门店为据点的社区团购，在顾客的粘度上加强了。
技术能代替管理吗?
盒马鲜生是从线上的电商走到线下的实体店，从线上电商的技术上来讲其先进的程度无可厚非，但毕竟盒马是线上线下融合的零售业态，线下的营运管理是与线上有着巨大的差异，虽然盒马从许多实体零售企业引进了许多人才，但是要把来自与不同管理体系的人才打磨成适合盒马新零售业态发展的人才实属不易。盒马内部线上与线下管理人员的融合把计算机语言与程序变成可有效运作的管理流程对盒马是个巨大挑战。
我早前说过，线上的企业走到线下来，会遇到线下零售商同样的管理瓶颈，对盒马而言，比如收银排长队在盒马菜市里也发生了，你要顾客到卖场购买，而设置的收银设备且是只符合大量商品线上销售状况的，顾客收银排长队是必然的了。
盒马现在最缺的人才是真正的买手，因为中国超市从来就没有真正的买手出现过，必须自己培养。盒马还缺懂得线上又懂得线下的营运管理人才，也需要自己培养或改造。盒马的员工与IT企业一样年轻人多，高学历多，技术背景多为计算机，对市井生活的理解需要一个接地气的过程。归纳是，技术不能代替管理，数据要能接地气，要有业务逻辑和人文逻辑。从盒马的招聘信息中我们已经看到盒马正在改变。
效率与差异化是悖论吗?
盒马侯毅已经确认，盒马在全国的发展会改变为差异化的策略，明确了一地的成果经验不能简单复制到全国各区域市场。对连锁店经营来说简单复制是最有效率的，盒马差异化的发展意味着其效率会打折扣，差异化与效率对盒马是个巨大挑战，这个挑战会影响到其盈利模式最终能形成时间的长短。
如果不考虑总部成本分担，盒马上海或部分外域城市已经盈利，而差异化就意味着区域供应链特色化重建对效率将产生明显不利影响。过去几年盒马一路狂奔，2019年盒马将继续狂奔，差异化将影响其狂奔的速度，但差异化对盒马来说无疑是明智的选择。
客观而言，盒马目前还处在新零售的先锋位置上，后面似乎只有追赶者但还没有商业模式的颠覆者，但对经营者的压力是巨大的，未来两年对其十分关键!
我站在一个消费者的立场上谈谈一些看法。
新零售的本质是数字化的运营线上与线下的零售业务，核心是流通效率的提高，而效率提高的根本目的就是造福于消费者，这个主题不能偏废，消费者在新零售发展中是不能被边缘化的，新零售必须围绕这个中心展开才有意义。
作为新零售的代表盒马过去做到了什么呢?
1、 数字化经营的高效率——我对两项数字化支持的劳动效率提高印象深刻，一是手持终端扫描陈列代替可视化陈列，效率提高10倍!二是员工工作的内容完全的数字化，这对实体店的卖场管理效率的提高意义重大，因为补货陈列工作的内容每天都发生且劳动强度大，数字化对劳动力成本不断提高下的劳动效率提高提供了一种解决方案。
2、新消费场景的打造——做到零售业强调的消费场景的两大突破，一是，线上订单30分钟到达，实现了即买即所得，但这个场景的评说大家都关注的是年轻一代，但真正的获益者还是老年人。在上海，从70后到00后四代人在吃饭这个问题上还是“啃老”一族，这个事实不能无视!
老年人是盒马鲜生网上购物的主力之一，家庭成员各执手机讨论盒马菜品形成家庭意见之后下单，这种家庭式组合订单的模式创造了消费者新的体验，个性化喜欢和家庭生活的民主化，这种消费新场景后面的意义，可以作为和社会学家和心理学家一项研究的课题。
二是线下卖场的大海鲜模式，这一模式适应消费能级提升下高端品质商品的平民化，即我们说的消费是皇帝(特指普通消费者也能消费得起过去皇帝才能消费得起的商品)。这个消费场景另一个意义就是打通了生鲜食材卖场与餐馆之间的障碍，是进一步意义上的即买即所得的消费体验，虽然这个模式学自于台湾，但盒马敢试实属不易。
大海鲜场景已经成为节假日家长带孩子在家门口游览“海洋馆”的一道风景，由此衍生出新零售的盒马能否开发出商业的教育功能，比如，蔬菜水果的展示售卖是否可以让孩子们作为一个了解大自然土地一年四季硕果累累的教学课堂。但对效仿者而言，大海鲜模式的确把大家都带到了沟里，许多模式阿里可以试，其他人可能试不起的,这是资本的力量。
3、供应链再造的交易制度变革——新零售要提高效率，必须整合供应链，在中国要整合供应链就一定要改变传统的食利性的交易制度，这几年我始终盯着盒马鲜生，得出的结论是盒马是在真正改变着这种交易制度的。
当前中国的交易制度中存在着的三大问题，即进场费高、无理由退货和账期长，盒马对这样的交易制度改变是认真的，当然，新零售的盒马没有传统零售的收费性盈利模式依赖，可以从一开始就创造新的交易制度也是事实，但至少新零售盒马引领了中国流通中交易制度的变革是一个有意义的事实。
上海连锁经营研究所从2018年10月至2019年3月做过一项实证研究，这项研究就是测试小企业的优质产品和地方特色产品进入当前主流性商超渠道的情况，主要测试各渠道交易制度对这些产品的态度和影响。测试下来的结果归纳如下:
大卖场没有改变，通道收费的项目有些公司在减少或前移，但总的费用没有降低，尤其在一些对采购部门也实行“合伙人”制的公司，公司供应商政策的良性化改变较难得到贯彻落实。
连锁超市推行新的供应商政策和商品政策，上面有想法但下面推不动，还是在用老的一套方法来应对新的事物，小企业优质产品和地方特色产品的进入还是困难重重。
外资便利店收费已经成为大卖场的变种，甚至比大卖场更狠!,对这一点令我十分的惊讶!便利店(尤其是台资)利用其业态在发展上的高成长性仍然在持续地发展陈旧交易制度的内容，这个问题值得深入研究。
盒马鲜生，对生鲜食品采取的是收取供应商3%的物流配送费用，商品买断不退货，哪怕是日日鲜商品即使每天会有打折清货也不让供应商买单，商品账期15天。在测试过程中有些商品在盒马鲜生里从样品提供到工厂验厂最后确定供货有的只花了22个小时!
盒马鲜生过去做了这三件事有意义的事，我的观点是，第三件事的意义最大，因为这是制度性的改变，对中国零售产生的影响是积极和正面。
盒马鲜生遇到的挑战是什么呢?
生鲜食品30分钟到家服务有必要吗?
当前生鲜电商的发展都在学习和挑战盒马30分钟的到家服务，但从消费者的观点来看，即买即得的到家服务对谁是最重要的?突然发现，就消费紧迫性而言，可能餐饮食品相比生鲜食品对30分钟的到家服务更需要，并且消费者愿意付出溢价，如果快递到家服务大量的补贴放在生鲜食品上，一旦补贴取消网上订单必然导致销量下降!
快递小哥的电商模式是否能持续
快递小哥的到家服务模式对社会是有着负面的影响的，如对交通环境、环保、以及对实体经济的劳动力抽血等。盒马鲜生要继续保持新零售的先锋地位，对快递服务的智能化，即电动汽车加无人驾驶技术和搬运机器人的运用应该要成为到家服务的新方式，此事只有阿里能做!
消费场景的再创造要靠什么?
盒马的线上销售超过了60%，线下的卖场空间就需要新的设计，向社区服务中心功能拓展一定是个趋势，老龄化时代，社区医疗中心、老年食堂等等都是盒马“新零售 新社区”可以做的事情。生鲜食品的卖场发扬传统文化是需要的，文化就是生活，3月28日盒马菜市开出第一家店，回复传统的售卖方式，推出鲜制现售再造卖场新场景的探索无疑是对的。
但需要注意的是，传统的售卖方式中的叫卖、讨价还价、类似于行为艺术表演的现场鲜制，必须发挥的淋漓尽致，不能羞羞答答地做菜场，核心是菜场要有烟火气!新零售要创造新的消费场景，发扬传统是需要对传统文化的深刻理解，需要走遍千山万水去发现挖掘传统的宝藏，从某种意义上说，新零售的商业舞台在生鲜食品和餐饮服务上是有着发扬光大中国传统食文化的使命的。
多业态发展能够独占市场吗?
从2019年开始，盒马全面布局新的业态，如盒马菜市、盒马mini、F2、盒马小站等，这种布局显示出盒马客观地对待市场和业态适应性的态度。有人认为，盒马在多业态上的发展表现的是对竞争对手打压的态势，欲求市场通吃。
盒马菜市是为了丰富盒马鲜生的卖场的活性化，盒马mini是为了应对如康品汇和清美鲜食等这些社区生鲜超市的竞争，F2则是力求打造不同于日式便利店的餐饮新模式，盒马小站则是为了应对叮咚买菜等生鲜电商的社区团购和前置仓模式的竞争，用一句话概括，全面开打了!
盒马的多业态发展先不要评论其是否能成功，但值得肯定的是盒马的创新精神，因为零售业的创新首先就是业态的创新。盒马有资本的实力去创新去试错，社会各界应该报着鼓励与宽容的态度去看待。
客观地分析盒马的多业态发展，首先，这几年盒马在供应链建设上下力很深，现有的供应链能力相比其他竞争对手而言是有优势的，是可以覆盖多业态发展的。第二，盒马小站的前置仓功能的明店化，使其在功能上优于暗店。第三，盒马已经全面推出收费优惠会员制，以及推出以门店为据点的社区团购，在顾客的粘度上加强了。
技术能代替管理吗?
盒马鲜生是从线上的电商走到线下的实体店，从线上电商的技术上来讲其先进的程度无可厚非，但毕竟盒马是线上线下融合的零售业态，线下的营运管理是与线上有着巨大的差异，虽然盒马从许多实体零售企业引进了许多人才，但是要把来自与不同管理体系的人才打磨成适合盒马新零售业态发展的人才实属不易。盒马内部线上与线下管理人员的融合把计算机语言与程序变成可有效运作的管理流程对盒马是个巨大挑战。
我早前说过，线上的企业走到线下来，会遇到线下零售商同样的管理瓶颈，对盒马而言，比如收银排长队在盒马菜市里也发生了，你要顾客到卖场购买，而设置的收银设备且是只符合大量商品线上销售状况的，顾客收银排长队是必然的了。
盒马现在最缺的人才是真正的买手，因为中国超市从来就没有真正的买手出现过，必须自己培养。盒马还缺懂得线上又懂得线下的营运管理人才，也需要自己培养或改造。盒马的员工与IT企业一样年轻人多，高学历多，技术背景多为计算机，对市井生活的理解需要一个接地气的过程。归纳是，技术不能代替管理，数据要能接地气，要有业务逻辑和人文逻辑。从盒马的招聘信息中我们已经看到盒马正在改变。
效率与差异化是悖论吗?
盒马侯毅已经确认，盒马在全国的发展会改变为差异化的策略，明确了一地的成果经验不能简单复制到全国各区域市场。对连锁店经营来说简单复制是最有效率的，盒马差异化的发展意味着其效率会打折扣，差异化与效率对盒马是个巨大挑战，这个挑战会影响到其盈利模式最终能形成时间的长短。
如果不考虑总部成本分担，盒马上海或部分外域城市已经盈利，而差异化就意味着区域供应链特色化重建对效率将产生明显不利影响。过去几年盒马一路狂奔，2019年盒马将继续狂奔，差异化将影响其狂奔的速度，但差异化对盒马来说无疑是明智的选择。
客观而言，盒马目前还处在新零售的先锋位置上，后面似乎只有追赶者但还没有商业模式的颠覆者，但对经营者的压力是巨大的，未来两年对其十分关键!
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